• header-boot-vertrouwen.jpg (1)

Vertrouwen in de manager

 Marijke Hafkamp & Lamkje Jellema, september 2014

Als manager wil je op je medewerkers kunnen rekenen. Je wilt hen kunnen vertrouwen, als goede werker en als mens. Omgekeerd willen medewerkers een baas die zij kunnen vertrouwen, als manager en als mens. Maar hoe realiseer je dat?

Vertrouwen is verwachten van bepaald gedrag van de ander, waarbij je het risico accepteert dat de ander je teleurstelt.

Vertrouwen in elkaar is onmisbaar als je elkaar nodig hebt. De manager heeft medewerkers nodig, de medewerkers hebben (in veel gevallen) een manager nodig. Je werkt met elkaar samen aan een goede dienstverlening aan klanten en aan een prettig werkklimaat. Voor een goede werkrelatie waarin je samenwerkt én tot verbeteringen en vernieuwingen komt is het nodig dat je elkaar begrijpt én dat je samen in staat bent waarde toe te voegen.

Je hebt daarin verwachtingen van elkaar: jij verwacht als manager dat de medewerker zijn best doet, dat hij[1] zorgvuldig is en toegewijd zijn werk doet, dat hij bij je komt als er problemen zijn. Je verwacht dat hij informatie verzamelt, met oplossingen komt, open staat voor feedback, goed samenwerkt met collega’s, enzovoort, enzovoort. De medewerker verwacht van jou als manager dat je duidelijk bent over de koers, het werk goed organiseert, ruimte geeft aan professionaliteit, ontwikkeling stimuleert, kansen en uitdagingen biedt, informatie geeft, begrip toont, luistert, je inleeft, je aan afspraken houdt, besluiten neemt, feedback geeft en ontvangt, hem mee laat denken enzovoort, enzovoort.

En misschien heb je allebei ook nog verwachtingen over de aard van de relatie: gelijkwaardig, zakelijk, vriendschappelijk, respectvol, …. En over de manier van (samen)werken: snel, adequaat, zorgvuldig, effectief, efficiënt, planmatig, oplossingsgericht, dienstverlenend, ….

Vaak ken je elkaars verwachtingen niet. Laat staan dat je weet of de ander al deze verwachtingen zal waarmaken. Menselijk gedrag is immers nooit honderd procent voorspelbaar. Als je die zekerheid wel had zou je geen vertrouwen nodig hebben, dan weet je het gewoon. Helaas is het altijd maar weer afwachten of de ander aan je verwachtingen voldoet, of je op de ander kunt vertrouwen, of hij betrouwbaar is in zijn handelen en in zijn mens-zijn. Met het delen van verwachtingen zet je de eerste stap.

 

Wanneer vertrouwt de medewerker een manager?

Denk eens terug aan een recent gesprek met een medewerker. Had je het gevoel dat de medewerker vertrouwen had in jou? Heb je een idee waar hij dit vertrouwen op baseerde?

Als de medewerker jou al langer kent kan hij afgaan op zijn ervaringen met jou. Hoe vaker het goed ging hoe makkelijker het is om erop te vertrouwen dat het deze keer ook goed zal gaan. Vertrouwen is dan nauwelijks een bewust item meer.  Zolang je het goed blijft doen zal de medewerker als vanzelf vertrouwen in je blijven houden. Zelfs als het een keertje minder goed gaat zal hij je hopelijk het voordeel van de twijfel geven. Maar er zijn wel grenzen. Als je afspraken niet nakomt, niet oprecht of eerlijk bent of je anderszins ongewenst opstelt dan zal de medewerker zich achter de oren krabben. Hij zal minder open zijn en minder onbevangen het gesprek met je aangaan. Hij vertrouwt niet meer op jouw manier van leiderschap.

Als de medewerker nieuw is op je afdeling en je nog niet kent kan hij niet afgaan op eerdere ervaringen met jou. Hij ontleent zijn eerste vertrouwen dan bijvoorbeeld aan:

  • De indruk die je als leidinggevende maakte in het selectiegesprek;
  • De reputatie van je afdeling: de afdeling staat goed bekend in de organisatie, dan zal jij als leidinggevende ook wel deugen;
  • Jouw reputatie: hij heeft van andere medewerkers goede dingen over je gehoord;
  • Goede ervaringen met andere leidinggevenden in de organisatie. Hij verwacht van jou hetzelfde;
  • Je functie met bijbehorende opleiding: hij gaat ervan uit dat de organisatie goede managers aanneemt. Hij vindt dat relevante opleiding en ervaring voldoende grond geeft om je te vertrouwen in je leiderschap;
  • Jouw belang: hij gaat ervan uit dat je er belang bij hebt om een goede manager te zijn.

De mate waarin de medewerker jou vertrouwen schenkt zonder dat hij je (goed) kent hangt ook af van hoe hij als mens in het leven staat. Sommige mensen staan blijmoedig, met zelfvertrouwen en een optimistische mensvisie in het leven. Zij durven risico te nemen. Zij schenken anderen makkelijk vertrouwen. Positieve ervaringen versterken dit. Anderen hebben meer de instelling van ‘eerst zien dan geloven’. Zij zijn pessimistischer over wat een ander voor hen zal doen. Zij gaan ervan uit dat anderen vooral uit eigenbelang handelen. Zij zien grote risico’s en zijn angstig om risico’s te nemen. Negatieve ervaringen blijven lang hangen. Dit zorgt voor een achterdochtige basishouding.

 

Cultuur

De cultuur van de organisatie/afdeling heeft invloed op het onderling vertrouwen van medewerkers.  Er zijn organisaties/afdelingen met een prettige, vertrouwende, open en lerende cultuur. Heel wat anders dan organisaties/afdelingen waarin roddels en intriges overheersen, mensen elkaar wantrouwen en uit zijn op het najagen van eigen belangen. Anderzijds kan een té hechte loyale cultuur mensen ‘gevangen zetten’ in relaties. Kritiek is dan ‘not done’. Vernieuwing blijft uit. Het is dus zoeken naar een veilig en open leer-/werkklimaat waar nieuwe ideeën worden gestimuleerd en constructieve feedback de normaalste zaak van de wereld is.

 

Hoe bouw je vertrouwen op?

Als je met een medewerker in gesprek gaat hoe laat je dan zien dat je een goede manager bent, waar hij gerust open mee in gesprek kan gaan? Vraag eens aan een ervaren, goede manager hoe hij het vertrouwen van zijn medewerkers wint.

Je kunt twee vormen van vertrouwen onderscheiden. Deze vormen zijn niet los van elkaar te zien want ze beïnvloeden elkaar. Maar voor een goed begrip van wat je zelf kunt doen helpt het om nu even het onderscheid te maken.

Je kunt onderscheid maken tussen ‘vertrouwen op’ en ‘vertrouwen in’. Eenvoudig gezegd: ‘vertrouwen op’ gaat over op elkaar kunnen rekenen in wat je afgesproken hebt; ‘vertrouwen in’ gaat over elkaar zien zitten als mens.

‘Vertrouwen op’ heeft betrekking op gedrag: je verwacht bepaald gedrag van de ander. Je verwacht dat de medewerker zijn werk goed uitvoert en afspraken nakomt. De medewerker verwacht dat jij goede besluiten neem, transparant bent en afspraken nakomt. Het is de meer zakelijke en rationele kant van vertrouwen. Je schat kansen en risico’s in. Je kijkt naar capaciteiten en eerder behaalde resultaten. Deze meer verstandelijke zaken bepalen of er een basis is voor vertrouwen op de ander. Je vertrouwt erop dat de ander ‘het goed doet’.

‘Vertrouwen in’ heeft betrekking op de persoon: je vertrouwt erop dat de ander het goed met je voor heeft. Het is de meer gevoelsmatige kant van vertrouwen. Begrip, inleven, gedeelde ervaringen, iets voor de ander over hebben, spelen een rol. We zeggen dan vaak: ‘er is een klik’. Deze meer gevoelsmatige zaken bepalen of er een basis is voor vertrouwen in de ander. Je vertrouwt in de ’goedheid’ van de ander.

Beide vormen van vertrouwen zijn nodig en kunnen elkaar versterken. Het goede nieuws is dat je ze zelf kunt beïnvloeden.

 

10 tips om als manager vertrouwen te verdienen

Vertrouwen op
Hoe laat je zien dat je betrouwbaar bent in je gedrag?

  1. Laat zien hoe je leiding geeft. Vertel hoe je zaken aanpakt en waarom.
  2. Kom elke afspraak na. Denk dus bij het maken van afspraken en doen van toezeggingen eerst goed  na of je ze na kunt komen!
  3. Doe je werk zorgvuldig en op tijd. Ga voor kwaliteit.
  4. Stem verwachtingen af over de resultaten en ieders rol. Evalueer met de medewerker de resultaten en de wijze waarop deze tot stand gekomen zijn.
  5. Bespreek risico’s en hoe de voortgang wordt bewaakt. Bespreek regelmatig de tussenresultaten.

Vertrouwen in
Hoe laat je zien dat je betrouwbaar bent als mens? Hoe verdiep je de relatie?

  1. Ga met elkaar in gesprek op formele en informele momenten. Leer elkaar kennen en ontdek wat je met elkaar verbindt. Het ontdekken van gemeenschappelijke hobby’s, levensfase, gezinsomstandigheden e.d. is vaak al een mooi vertrekpunt. Uiteindelijk gaat het om welke opvattingen, normen en waarden je deelt.
  2. Leef je in in de situatie van de ander. Inlevingsvermogen is de sleutel tot wederzijds begrip. Soms helpt het om letterlijk op de stoel van de ander te gaan zitten.
  3. Kies ook wat voor de ander belangrijk is. Handel niet uitsluitend uit eigenbelang.
  4. Doe ‘het goede’, handel volgens persoonlijke en professionele normen en waarden (ethisch handelen). Wees een ‘goed mens’. Ga bij conflicten in gesprek met de ander en toon daarin openheid en oprechtheid. Laat zien dat je er samen uit wil komen.
  5. Ga eens bij jezelf na hoe je in het leven staat. Geloof je in het goede van de mens? Geloof je dat mensen in principe vanuit goede bedoelingen handelen? Of zie je vooral leeuwen en beren (of boeven) op de weg?

 

Hoe zit dat met jou?

  • Welk rapportcijfer geef je jezelf voor betrouwbaarheid (doe je wat je belooft en doe je dit goed)?
  • In hoeverre ben je iemand die anderen makkelijk vertrouwt?Hoe goed ben je in het opbouwen van productieve samenwerkingsrelaties?
  • Hoe goed ben je in het opbouwen van productieve samenwerkingsrelaties?Welke kwaliteiten zet je daarbij in?
  • Welke kwaliteiten zet je daarbij in?

 Vertrouwen is een werkwoord. Uit bovenstaande blijkt dat je zelf veel kunt doen om wederzijds vertrouwen in een samenwerkingsrelatie te bevorderen. Het levert je veel op: prettige werkrelaties, goede resultaten, ontwikkeling, tevreden medewerkers en klanten en een plezierig werkklimaat.

Vertrouwen geven en betrouwbaar zijn roept vertrouwen op blijkt uit onderzoek. Er ontstaat een opwaartse spiraal. Omgekeerd blijkt dat wantrouwen leidt tot meer wantrouwen. Er ontstaat dan een neerwaartse spiraal met misverstanden, vooroordelen en conflicten. Vaak is er een derde persoon nodig om hier weer uit te komen.

De kunst is dus om bewust te leren jezelf en anderen vertrouwen te schenken (daarmee wordt niet ‘blind vertrouwen’ bedoeld), vertrouwensrelaties op te bouwen en te verdiepen, je grenzen van vertrouwen en betrouwbaarheid te leren kennen en open te kunnen communiceren over vertrouwen in een relatie.  Je ontwikkelt daarmee je vermogen om vertrouwen te bevorderen en zo nodig te herstellen. Dit vraagt reflectie op jouw eigen vertrouwend gedrag en je betrouwbaarheid.

 

Tot slot

In ons boek Huis van Vertrouwen (2014) leggen we de twee vormen van vertrouwen uit. We noemen ze de pijlers van vertrouwen. We beschrijven de bouwstenen van de pijlers die de basis vormen van  de hier genoemde (en nog vele andere) tips. We geven veel herkenbare praktijkvoorbeelden en gereedschappen om direct aan de slag te kunnen. Interviews met onderwijsdirecteur Mirjam Koster, oud-Tweede Kamerlid Ad Koppejan, directeur/bestuurder van een zorginstelling Ruud Klarenbeek en strafrechtadvocaat Wim Anker geven een inkijkje in hoe zij met vertrouwen omgaan.

 

Meer informatie

Op de website www.huisvanvertrouwen.nl vindt u meer informatie over:

  • bestelwijze boek Huis van Vertrouwen
  • de wijze waarop we u kunnen faciliteren in het versterken van vertrouwen in uw organisatie

 

Bronnen

Voor dit artikel is gebruik gemaakt van:

  • Hafkamp, M. & Jellema, L. (2014). Huis van Vertrouwen. Deventer: Hafkamp/Jellema HvV.
  • Nooteboom, B. (2002). Vertrouwen: Vormen, grondslagen, gebruik en gebreken van vertrouwen. Schoonhoven:  Academic Service.
  • Hurley (2006). The decision to Trust. Harvard Business Review.
  • Covey, S.M.R. & Merrill, R.R. (2008). De snelheid van vertrouwen: dat wat alles verandert. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
  • Smaniotto, R.C. (2004). ‘Voor wat hoort wat’ versus ‘Heb uw naaste lief’. Twee proximate mechanismen voor wederkerig altruïsme

[1] Voor de leesbaarheid gebruiken we alleen ‘hij’ in plaats van hij/zij. Uiteraard kun je daar ook ‘zij’ lezen.