• blog-afbeelding-boven.png

HR als inspirator van vertrouwen

Marijke Hafkamp & Lamkje Jellema, november 2014

In het septembernummer (2014) van Personeelbeleid zegt Bas Blekkingh: “De HR-directeur [nieuwe stijl] houdt in de bestuurskamers en directies procesinterventies op cultuur, omdat hij de bewaker en inspirator is voor de goede cultuur van zijn Human Resources.” Wij zouden dat graag vertalen in:

“HR is antenne en inspirator van het vertrouwen binnen de organisatie. HR-adviseurs signaleren en benoemen de gewenste en ongewenste gedragingen in de organisatie van zowel management als medewerkers. Zij inspireren management en medewerkers tot betrouwbaar, integer gedrag. Zij stimuleren samenwerken vanuit een sterke basis van vertrouwen. HR geeft zelf het goede voorbeeld.”

 

HR verbindt

Dat het organiseren van werk snel verandert is een open deur. Zo zien we steeds vaker dat samenwerken plaatsvindt in sneller wisselende groepen en netwerken, binnen en buiten de organisatie. Vaste dienstverbanden zijn niet zo vast meer en de flexibele schil wordt belangrijker om op het juiste moment de juiste mensen op de juiste plek met elkaar te verbinden. Als werk anders georganiseerd wordt betekent dat opnieuw zoeken naar de meest effectieve positie en rol van HR. Verbinden van mensen geeft HR de rol van smeerolie van de organisatie.

De AOG School of Management verwoordt de toekomst van HR als volgt:

HR als communitymanager
HR kan straks functioneren als smeermiddel tussen mensen in flexibele organisaties en heeft de uitgelezen positie om management en medewerker met elkaar in verbinding te brengen. HR kan dit enkel doen door aandacht te hebben voor de mens in de organisatie en door contacten tussen mensen te stimuleren zodat ze elkaar écht leren kennen. Basisvoorwaarde is dan dat HR alle geledingen van de organisatie zelf goed kent. Hiervoor moet ruimte komen en HR zal dus de instrumentele personeelszaken steeds meer los moeten gaan laten om als volwaardig business partner invloed uit te kunnen oefenen op de strategie van de organisatie. Strategie, met aandacht voor de menselijke maat. Bron: http://www.aog.nl/human-resources/hrinspiratie-de-positie-van-hr-in-2025/

De kwaliteit van samenwerken wordt in deze ontwikkelingen steeds belangrijker. Goede samenwerking betekent een werkrelatie waarin je op elkaar kunt vertrouwen en waarin je elkaar als mens wil begrijpen en respecteren. Vertrouwen is de basis van samenwerken. Als de kwaliteit van samenwerken in snel wisselende relaties belangrijker wordt dan doet dit een groot beroep op het vermogen van mensen om vertrouwen te geven en te verdienen. Dat is geen kunstje maar een kunst en een kunde.

In dit artikel leggen we uit wat vertrouwen precies is, hoe HR zelf betrouwbaar kan zijn en hoe HR het vertrouwen binnen de organisatie kan bevorderen. Het resultaat? Een goede sfeer en uitstekende prestaties in organisaties die op de toekomst zijn voorbereid.

 

Wat is vertrouwen?

Vertrouwen is verwachten van bepaald gedrag waarbij je het risico accepteert dat mensen je teleurstellen. Vertrouwen gaat in veel gevallen vanzelf. We hebben gelukkig een natuurlijke neiging tot vertrouwen. Hoe groot de grenzen zijn van vertrouwen wordt bepaald door onze ervaringen met en de reputatie van de ander. Bij goede ervaringen en goede reputatie zijn de grenzen van vertrouwen ruimer dan wanneer het de ene keer wel goed gaat maar de andere keer niet. Onvoorspelbaar gedrag is de grootste vijand van vertrouwen.

 

Pijlers en bouwstenen

We onderscheiden in ons boek Huis van Vertrouwen twee vormen van vertrouwen. In de metafoor van het huis zijn dat de pijlers. De eerste pijler, vertrouwen op, is de rationele, zakelijke kant van vertrouwen. Een voorbeeld:

De HR-adviseur belooft een leidinggevende een advies over flexibele inzet van nieuw personeel. De leidinggevende vertrouwt erop dat de adviseur op tijd met een goed en duidelijk advies komt. Hij baseert dat vertrouwen op de goede ervaringen met deze adviseur en de al eerder getoonde expertise op dit gebied.

De tweede pijler, vertrouwen in, is de persoonlijke, relationele kant van vertrouwen.

Een medewerker en leidinggevende zijn vastgelopen in hun gesprekken over een meer talentgerichte inzet van de medewerker. Zij gaan samen met de HR-adviseur om tafel. Beide hebben vertrouwen in een goed begeleid gesprek. De HR-adviseur kent en begrijpt beide ‘partijen’ en wil zich graag inspannen om de medewerker en leidinggevende te helpen goede afspraken te maken met elkaar in een complexe kwestie. Zowel medewerker als leidinggevende hebben een hoge pet op van de integriteit en procesvaardigheden van deze adviseur.

Elke pijler heeft een aantal bouwstenen. Als alle bouwstenen sterk zijn dan staat vertrouwen als een huis.

 

undefined

 

 HR als betrouwbaar voorbeeld

Hoe kun je als HR-adviseur je werk zo doen dat zowel medewerkers als leidinggevenden vertrouwen in je hebben? We bekijken daarvoor de bouwstenen van de beide pijlers. Bij de zakelijke, rationele pijler, ‘vertrouwen op’, gaat het om ‘iets bepaalds goed doen’. Als je consequent goed werk aflevert (op tijd en hoge kwaliteit) dan ben je een betrouwbare partner. Mensen kunnen op je rekenen. Dat lukt als de bouwstenen van deze pijler sterk zijn:

  • Bouwsteen capaciteiten: je kunt het. Je hebt de juiste kwaliteiten in huis om de taak uit te voeren.

  • Bouwsteen intenties: je wil het. Je bent gemotiveerd om ervoor te gaan.

  • Bouwsteen geloofwaardigheid: je doet het. Je zegt wat je doet en je doet wat je zegt. Je maakt haalbare afspraken en komt deze na. Je trekt tijdig aan de bel als er problemen zijn.

  • Bouwsteen toewijding: je doet het goed. Je hebt oog voor kwaliteit, bent zorgvuldig en maakt weinig fouten. Van de fouten die je maakt leer je hoe het wel moet.

  • Bouwsteen resultaten: het lukt je. Je zorgt dat vanaf het begin duidelijk is wat het resultaat moet zijn. De verwachtingen hierover zijn afgestemd. Tussenresultaten worden besproken.

Bij de persoonlijke relationele pijler, ‘vertrouwen in’, gaat het om ‘het goede doen’, een ‘goed mens’ zijn. Dat lukt als je zorgt voor sterke bouwstenen van deze pijler:

  • Bouwsteen identificatie: je kent de medewerker en de leidinggevende en hun werkprocessen en voelt je met hen verbonden door wat je deelt met elkaar.

  • Bouwsteen empathie: je begrijpt de medewerker en leidinggevende. Je begrijpt hun positie en welke belangen er achter hun standpunten schuilen.

  • Bouwsteen altruïsme: je hebt voor beide iets over. Je loyaliteit gaat zowel naar medewerker als leidinggevende uit en je wil hen beide helpen om uiteindelijk de organisatie verder te helpen.

  • Bouwsteen integriteit: je hebt een ethisch kompas. Je handelt naar algemeen aanvaarde waarden en normen, je kent de ethische beroepscodes en handelt daar zichtbaar naar. Je hanteert en tolereert geen dubbele agenda’s, maar weet ieders belangen inzichtelijk te maken en met betrokkenen te zoeken naar het gemeenschappelijk belang.

Als je als HR-adviseur heel bewust de bouwstenen in de gaten houdt en sterk maakt naar zowel medewerkers als leidinggevenden dan zien beide je als een betrouwbare partner en kun je je rol als ‘smeerolie’ van de organisatie goed invullen.

 

HR als antenne en inspirator van vertrouwen

Stap 1 is dus om de pijlers en bouwstenen van vertrouwen te kennen. Stap 2 is kritisch zelfonderzoek doen naar je eigen betrouwbaarheid en deze waar nodig versterken. Stap 3 is je antenne voor vertrouwen te leren gebruiken en te herkennen waar het goed loopt en waar het vertrouwen aan het verzwakken is. Met stap 4 kun je vanuit je kennis en ervaring met de pijlers en bouwstenen managers, medewerkers en teams ondersteunen door jouw observaties en kennis te delen. Door de situatie samen te onderzoeken en met elkaar te brainstormen over de juiste interventies verwerf je het commitment en zet je betrokkenen zelf in de actie. Jij bent niet de oplosser maar de antenne en inspirator. Je helpt het vermogen te vergroten om vertrouwen te geven en te verdienen. Je bevordert daarmee goede samenwerking.

 

Verdraaide organisaties

Wouter Hart laat in zijn boek ‘Verdraaide organisaties’ zien dat we vaak geleid worden door systemen en afdrijven van de kern: waartoe zijn wij als bedrijf op aard? Wat is ook al weer de bedoeling? Veel HR-afdelingen zijn in de rol gezet of gekomen waarin zij systemen ontwikkelen, ‘uitrollen’ en bewaken. Deze systemen moeten ertoe bijdragen dat iedereen op de juiste plaats de juiste dingen doet. Denk maar aan de procedures voor werving en selectie, beoordelingssysteem, beloningssystemen, POP, enz. Soms werkt het en vaak ook niet. HR zit er achteraan dat de lijstjes binnenkomen en de juiste formulieren correct zijn ingevuld en komen onvoldoende toe aan het kennen, begrijpen en helpen van medewerkers, managers en teams om hun werk met plezier en resultaat te kunnen doen.

HR in de rol van antenne en inspirator van vertrouwen betekent minder focus op systemen en meer op relatie, verbinding, samenwerken en de kunst en kunde van vertrouwen.

 

Match HR-adviseur en lijnmanager

Deze verschuiving vraagt slim omgaan met de match HR-adviseur en lijnmanager. Vaak worden adviseur en manager gekoppeld op basis van het organogram. Naar onze mening is plezierige en effectieve samenwerking gebaseerd op vertrouwen op en in elkaar. Dat heeft te maken met een goede match van talenten, verwachtingen en behoeften. Wat heeft deze manager nodig? Wat heeft deze HR-adviseur te bieden? Koppel HR-adviseur en lijnmanager dus niet op basis van het organogram maar op basis van talenten, behoeften en het onderling vertrouwen.

 

Onafhankelijk HR

Machtsverschillen maken het moeilijker om elkaar te vertrouwen. De ‘machtigste’ is bang dat de ander sociaal wenselijk gedrag laat zien maar uit het zicht toch iets anders doet. De ‘onmachtige’ is bang dat de ander misbruik maakt van zijn of haar macht. Gevolg kan zijn dat de minst machtige niet voor zijn of haar mening durft uit te komen of, zoals we nogal eens horen, niet ‘zijn hoofd boven het maaiveld wil uitsteken’. Denk eens aan de verspilling van goede en creatieve ideeën die deze angst met zich meebrengt in een tijd dat organisaties het moeten hebben van goede, creatieve mensen met lef! Dit machtsverschil zien we overal in organisaties terug. Tussen medewerkers en leidinggevenden, tussen HR en lijnmanagement, tussen HR en medewerkers. Macht is niet altijd op hiërarchie gebaseerd. Je ziet dus ook machtsverschillen door verschil in kennis, ervaring, positie in netwerken etc.

Als HR de antenne en inspirator wil zijn van vertrouwen binnen de organisatie dan vraagt dat om een onafhankelijke belangeloze positie. Belangeloos in de zin van geen persoonlijk belang bij de oplossing van problemen van organisatie, medewerkers en managers. Lastig, want ook de HR-adviseur is afhankelijk van een baas die deel uitmaakt van het management van de organisatie. Deze baas heeft dus ook een onafhankelijke positie nodig om achter zijn adviseurs te kunnen staan en hen te steunen in de antenne- en inspiratorrol. De HR-baas moet zich gesteund weten door de top van het bedrijf. Dat kan alleen als de top eenzelfde koers wil varen met betrekking tot het bouwen, onderhouden en versterken van vertrouwen. Het valt te overwegen om de HR-directeur rechtstreeks verantwoording af te laten leggen aan de Raad van Toezicht. Op financieel vlak is dit gebruikelijk, dus waarom niet ook op het minstens zo belangrijke HR-terrein.

 

Wat kun je zelf doen?

Je kunt heel veel doen in de werkrelaties die je zelf onderhoudt. Door zelf betrouwbaar te zijn en vertrouwen bespreekbaar te maken stimuleer je het samenwerken vanuit vertrouwen. Als je sterk in je schoenen staat kun je aan de bel trekken als je anderen onbetrouwbaar, ongeloofwaardig, onethisch gedrag ziet vertonen.

Gelukkig zijn er genoeg teams en organisaties waar veel collegialiteit is en het onderling vertrouwen wel goed zit. Zet je positieve bril op en zie deze goede voorbeelden. Probeer ze verder uit te bouwen en zo met elkaar te werken aan een fijne, veilige en productieve organisatie.